我希望能通過這篇文章將降本增效的概述、傳統(tǒng)的降本增效帶來的副作用、對成本精細(xì)化管理的理解以及搭建成本精細(xì)化管理體系需要的準(zhǔn)備工作等內(nèi)容做一次總結(jié)和經(jīng)驗分享。希望能對同行帶去一些幫助。

一、 降本增效概述

如今，企業(yè)面對的外部競爭日益激烈，每個企業(yè)都在努力尋找能帶動自身增長的“第二曲線"，但發(fā)展新動能談何容易。在“增量和存量雙重承壓"的大背景下，為了保持業(yè)績穩(wěn)定，維持企業(yè)盈利能力，“向內(nèi)管理"就成了企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路，于是“降本增效、修煉內(nèi)功"便成了企業(yè)運營管理中的熱門詞語，并且慢慢的由原有的“意識形態(tài)"轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)生存發(fā)展的核心策略，市場也終將逐步淘汰那些管理粗放的參與者。 

從字面理解降本增效中降本是路徑增效是結(jié)果，而在新形勢下是降本和增效是平行關(guān)系，是驅(qū)動企業(yè)價值增值的兩大核心路徑。從最基本的計算公式出發(fā)，一般來說，降本增效的路徑有三種： 

1、利潤=收入-成本；2、成本=收入-利潤；3、成本+利潤=收入。 

看似簡單的三種計算邏輯卻蘊含著企業(yè)經(jīng)營的不同選擇。在充分的市場競爭環(huán)境下，價格和銷量往往由市場供需決定，企業(yè)很難發(fā)揮決定性作用。因此：

在第一種理念下，企業(yè)成本管理的好壞就直接決定了利潤的高低，利潤是被動結(jié)果，成本控制是核心，即“成本是多少決定賺多少錢"； 

在第二種理念下，企業(yè)優(yōu)先確定的是利潤，從而去倒逼成本，利潤是目標(biāo)，成本是結(jié)果，即“賺多少錢決定成本是多少"； 

在第三種理念下，價格由成本加成利潤決定，即“成本多少和想賺多少互不約束"，比如壟斷性行業(yè)，價格可以隨著成本進行調(diào)整，你是不是想到了某種企業(yè)？這種情況我們不做討論。 

所以，無論是想努力在利潤一定的情況下花小錢辦大事，都需要進行降本增效，實現(xiàn)成本的精益管理。 

二、傳統(tǒng)的降本增效帶來的副作用

首先需要說明的是：其實并不存在“傳統(tǒng)"式的降本增效，我只是為了區(qū)分接下來要引出的成本精益管理的理念，這是相對的。同時，我也并非否定“降本"的重要性，只是從以往的工作經(jīng)驗中越來越感覺“有些路走歪了，甚至可能是斷頭路"。 

比如，在制造業(yè)的降本行動中，壓降原材料成本往往是必要，理由很簡單，原材料成本在產(chǎn)品構(gòu)成中占比最高，如果企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中占據(jù)支配地位，那么可以憑借其議價能力在短期內(nèi)迅速創(chuàng)造效益，這種結(jié)果無論是采購部門還是管理層都會是非常亮眼的“業(yè)績"。 

我曾經(jīng)就這么干過，因為公司發(fā)起了一個“全員降本增效的活動"，要求各部門提建議，一旦被采納將給予一定獎勵。我的做法是“根據(jù)年度物料采購量或消耗量進行排序，對于金額大或數(shù)量大的物料讓采購部單獨進行壓降"，為此還獲得了獎勵，結(jié)果采購部年年這么干。但是大家都很清楚，這種降本雖然“短期可快速見效，但長期來看不可持續(xù)且會犧牲企業(yè)長遠(yuǎn)利益"。邏輯很簡單，這里面有兩個小循環(huán)： 

1、壓降材料價格→部門有業(yè)績→企業(yè)按降本給與獎勵→繼續(xù)壓降材料價格； 

2、壓降材料價格→供應(yīng)商被迫降低品質(zhì)→企業(yè)產(chǎn)品毛利提高→繼續(xù)壓降材料價格； 

如此長期循環(huán)下去企業(yè)發(fā)展就會演變成：供應(yīng)商被迫降低品質(zhì)→企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量降低→客戶滿意度下降→企業(yè)品牌聲譽及競爭力受損→企業(yè)產(chǎn)品降價維持份額→盈利能力下降→經(jīng)營出現(xiàn)危機。 

這種犧牲產(chǎn)品質(zhì)量、壓榨供應(yīng)商的模式會破壞整個供應(yīng)鏈體系，最終也會對企業(yè)自身造成反噬，因為現(xiàn)代競爭已經(jīng)不是企業(yè)與企業(yè)間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈間的競爭。 

此外，企業(yè)在面對成本壓力時還有一招，就是直接“砍預(yù)算"，其核心邏輯多圍繞“控制投入、壓縮支出"展開，比如：降低員工薪酬、福利甚至裁員、壓縮甚至消減各項費用、降低廣告以及研發(fā)等戰(zhàn)略性投入等等，這種方式憑借其直接、快速的特點往往會成為企業(yè)的策略，看似是一劑“良藥"，但隨之伴隨的員工積極性受挫、工作效率下降、隱形成本甚至風(fēng)險驟增、長期發(fā)展能力受損等副作用也會為企業(yè)帶來各種隱性風(fēng)險。 

所以，傳統(tǒng)式的降本增效本質(zhì)上源于其“單一化、短視化"的思維局限，自然會形成“壓榨式、擰毛巾式降本"——只關(guān)注短期成本數(shù)字的降低，忽視成本與質(zhì)量、效率、創(chuàng)新、供應(yīng)鏈的內(nèi)在關(guān)聯(lián)，使得“降本"與“增效"的目標(biāo)背道而馳。 

三、降本增效的新路徑：成本精細(xì)化管理

當(dāng)然，我這里提倡的成本精細(xì)化管理也只是一種觀點，它并非否定“傳統(tǒng)降本"理念的重要性，而是在“適度"的前提下摒棄“一刀切、粗放式降本"的思維，轉(zhuǎn)向“精細(xì)化、科學(xué)化降本"的路徑。它是將成本管理融入企業(yè)的戰(zhàn)略、運營與價值鏈各環(huán)節(jié)，平衡短期利益與長期發(fā)展，實現(xiàn)降本不降質(zhì)、增效增競爭力的目標(biāo)。 

我這里說的成本精細(xì)化管理是“大成本"的概念，包括企業(yè)的各項成本、費用。所謂成本精細(xì)化管理至少應(yīng)具有以下特征： 

四、成本精細(xì)化管理需要的準(zhǔn)備工作（我認(rèn)為至少應(yīng)理清以下幾個問題）

1、搞清服務(wù)對象 

在談這個話題之前，我請你首先思考幾個問題：你認(rèn)為會計這個職業(yè)為什么會存在？如果你在從事會計工作，那么你認(rèn)為你在為誰服務(wù)？你每月編制的三張財務(wù)報表的使用者是誰？我想每個人心里都會有自己的答案。

那么搞清楚服務(wù)對象就十分必要，因為財務(wù)部是職能部門，需要對外提供“專業(yè)化服務(wù)"的，你的客戶是誰、它的需求是什么，當(dāng)然這個客戶可以是“內(nèi)部或者外部"，可以是具體的微觀的，也可以是宏觀的、戰(zhàn)略性的，可以是滿足信息披露用的、內(nèi)部運營管理的、也可以是稅務(wù)籌劃的等等。它其實是“變化的甚至是不確定的"，那么作為財務(wù)人員應(yīng)該思考如何應(yīng)對這種需求的不確定性，同時進行系統(tǒng)性思考。 

具體到降本增效這項工作，看似是一項企業(yè)管理決策，你的服務(wù)對象是具體的，但如何降？降哪些？降到什么程度？增什么？怎么增？你可能是沒有數(shù)據(jù)基礎(chǔ)的、因為工作是被動的，你無法預(yù)見到你的上司突然要進行精細(xì)化的需求。 

所以，這里的搞清服務(wù)對象是模糊的，但是你需要帶著這種“不確定性"去搭建你的核算體系，盡可能細(xì)化你的成本費用明細(xì)來進行應(yīng)對，這一點是確定的。 

2、重新審視原有核算體系

核算體系大家都不陌生，我們每個月編制的財務(wù)報告就是在既定規(guī)則基礎(chǔ)上出具的，它背后是有一套會計準(zhǔn)則體系作為支撐的，但我想說的是，這套財務(wù)報告兼顧了太多的“服務(wù)對象"，它無法滿足我們的最重要的“客戶"——企業(yè)內(nèi)部管理決策需求。 

所以，我們至少應(yīng)建立兩套體系，一是會計核算體系，另一個是管理決策體系。 對于不同的服務(wù)對象，規(guī)則體系是不同的，我們需要重新審視現(xiàn)有的核算體系，集成、整合不同體系，在“安全“的前提下使它們既能相互兼容又可以相互獨立。 

比如，管理決策體系是可以嵌入到原有會計核算體系下，也可以自成體系，不受會計規(guī)則約束。圍繞決策相關(guān)、實用性，面向未來，可以按需求自由調(diào)用數(shù)據(jù)。當(dāng)然這也需要依托信息系統(tǒng)的支持。如今，我也越來越感覺，財務(wù)人員無法有效發(fā)揮自身的價值，很大一部分原因是受企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)的約束，不是我們能力不夠，而是無法獲取決策相關(guān)的有效數(shù)據(jù)。 

具體到成本費用，它至少有三個口徑的數(shù)據(jù)，會計口徑、管理口徑、考核口徑。不同的口徑對應(yīng)不同的對象，但數(shù)據(jù)底層是一致的。如果要考核各部門降本增效的完成情況，那就要用到考核口徑或者管理口徑。 

3、建立成本費用的"多維度"管理 

我前面講了"體系"，那么接下來就是具體到成本費用的“維度"了，這兩個是不同的概念。業(yè)務(wù)、流程會產(chǎn)生數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)在經(jīng)過不同部門后因為立場不同就會定義成口徑，定義不同可以理解為“體系"，同一數(shù)據(jù)在不同的部門可以理解為“維度"。

我舉一個不太恰當(dāng)?shù)睦樱?/span>有點像積木，普通的積木是個多面體，無論哪一面朝上都是這塊積木，根據(jù)搭積木的人不同，同一積木可以搭建不同的形狀。但現(xiàn)實中可能每個部門都在“削積木"，造成重復(fù)工作，結(jié)果數(shù)據(jù)打架，積木無法相互拼湊。 

我們以訂單為例，一筆訂單從合同簽訂到最終交付、執(zhí)行完畢，會橫向穿過各個環(huán)節(jié)，對應(yīng)的收入、成本數(shù)據(jù)也隨之產(chǎn)生，每環(huán)節(jié)都會被定義成“數(shù)據(jù)"。數(shù)據(jù)進行縱向穿插后，同一部門會服務(wù)N多訂單，每個服務(wù)對象都會經(jīng)過收入、成本數(shù)據(jù)的“分?jǐn)?。 

所有的數(shù)據(jù)經(jīng)過橫向、縱向穿插后都會被定義成不同的口徑，同一數(shù)據(jù)就可以存在不同的維度。比如成本費用數(shù)據(jù)，我們可以按時間維度、費用類別維度 產(chǎn)品維度、車間維度、流程維度、渠道維度、組織維度、訂單維度、客戶維度等等，可以說是“一體多面"。 

但無論從哪個維度核算，我們從財務(wù)管理的專業(yè)角度出發(fā)，最終要進行兩個維度分析：一是直接和間接維度；另一個是成本習(xí)性維度，也就是固定、變動分類。有了這兩個維度就我們可以建立一個二維矩陣圖。 

4、清晰的研究對象 

這與前面講的“服務(wù)對象"不同，但與服務(wù)對象又密不可分。在成本核算中我們一般會確定成本對象，一般來說都是以“訂單、產(chǎn)品或者車間"進行核算，最終都要統(tǒng)一到產(chǎn)品維度進行列示，此時的服務(wù)對象一般是為滿足信息披露的要求或者保證基本的會計核算要求，但大部分固定費用或者間接費用都需要選擇一種方法進行分?jǐn)?，分?jǐn)偡椒ǖ拇_定存在一定的主觀性，部分費用由于選擇成本對象的確定和分?jǐn)偡椒ǖ牟煌瑢?dǎo)致財務(wù)信息無法滿足管理決策需要。

所以，我這里用了“研究對象"，為了與“成本對象"進行區(qū)分。研究對象是根據(jù)我們服務(wù)對象的需求確定的，當(dāng)我們改變成“研究對象"后，就可以跳出“會計思維"，某些固定費用或者間接費用就變成了直接費用，甚至不需要“分?jǐn)偡椒?。 

其實，最厲害的成本核算方法就是不選擇分?jǐn)傔@一步，直接歸集。 

傳統(tǒng)的核算是“縱向核算"。比如，產(chǎn)品交付會產(chǎn)生運費，拜訪客戶會產(chǎn)生差旅費、招待等，在一般的會計核算中，這幾項費用都會被處理成期間費用，當(dāng)你的上司問到這筆訂單到底賺了多少錢時？你可能會選擇一定的“分?jǐn)偡椒?或者根本無法回答這個問題。但當(dāng)你以客戶為研究對象后，運費、招待、差旅費就變成了“直接費用"，或者在客戶維度基礎(chǔ)上將其二次分配至訂單。

我們運用這種理念改變思路后，就可以將企業(yè)中大部分的“成本費用"進行歸類排列，當(dāng)然最終可能仍然會剩余一部分必須要選擇“分?jǐn)?，但回頭看時，你的財務(wù)信息“質(zhì)量"已經(jīng)突破了一個瓶頸。 

接下來，就可以重構(gòu)你的財務(wù)報表，搭建自己的“管理報表體系"，為企業(yè)的經(jīng)濟決策發(fā)揮支撐作用。比如我們可以建立多維度的“盈虧平衡表"，重新設(shè)計利潤表。我仍以訂單維度為例：

合同訂單維度利潤表

那么，在上述的內(nèi)容的基礎(chǔ)上，再來重新思考“降本增效"這項工作，降本可以被定義為“砍渠道、關(guān)閉生產(chǎn)線、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、優(yōu)化資源配置、增加大客戶服務(wù)"等等這些具體舉措，顯然思維已經(jīng)不再局限于原有的概念。